日媒:从铃木在华失败看新兴国战略的陷阱:澳门威斯人平台

企业团队 / 2024-01-17 04:07

本文摘要:在印度,铃木1月投产了子公司SuzukiMotorGujarat的第2工厂。第1和第2工厂合计产能达到50万辆,加上预定2020年投产的第3工厂,产能将为75万辆,再加上现有的独立公司玛鲁蒂铃木的150万辆产能,总计可达225万辆。据预测,印度的新车销量到2020年将达到全年450万-500万辆,预计铃木将掌握印度市场的4成-5成份额。 整体销量超过400万辆的印度已成为仅次于中国、美国和日本的全球第4大汽车市场。

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在印度,铃木1月投产了子公司SuzukiMotorGujarat的第2工厂。第1和第2工厂合计产能达到50万辆,加上预定2020年投产的第3工厂,产能将为75万辆,再加上现有的独立公司玛鲁蒂铃木的150万辆产能,总计可达225万辆。据预测,印度的新车销量到2020年将达到全年450万-500万辆,预计铃木将掌握印度市场的4成-5成份额。

整体销量超过400万辆的印度已成为仅次于中国、美国和日本的全球第4大汽车市场。在美日欧的领军企业展开激烈竞争的背景下,以小型车为主力的铃木能掌握市场份额的5成,在很大程度上得益于在极其早的时期就进驻印度。

在印度追求计划经济的1983年,铃木在当地成立了成为玛鲁蒂铃木前身的合资企业,启动本土化生产。凭借抢在发达国家的竞争对手之前构建的销售网的威力,铃木不断甩开后来者的追赶。

在开拓新兴国市场之际,无论什么行业,都可能存在2种战略。第一是像铃木那样的先下手为强型。

这种做法是在新兴国市场的经济充分完成增长之前、市场规模仍很小的阶段积极进入。通过早期进驻,不断向将来的潜在购买阶层渗透自主品牌。只要新兴国市场实现经济增长,就犹如说“终于等到了”一样,可以卖个盆满钵满。

对于在发达国家市场处于劣势的准大型企业来说,这称得上是以新兴国市场为轴心卷土重来的战略。还有一种战略,那就是等待新兴国市场成熟之后再进驻。

新兴国的政治经济不够稳定,在生产和销售方面容易遇到问题。此外,有能力购买价格较高的发达国家型产品的阶层也有限。这种做法认为,等待新兴国市场完成增长、进入能实现稳定生产和销售的阶段之后进驻更为有利。

在技术和资金方面具有优势的企业容易采取这一后发制人的战略。这是因为在时机到来后投放有竞争力的产品,迅速扩大市场份额也是可能的。作为早期进驻的成功案例,德国大众进驻中国就是其中之一。

1984年,大众在华启动旧款轿车“桑塔纳”的本土化生产,较早使品牌浸透。如今,大众汽车集团已在世界最大的中国市场坐拥15%的市场份额,打下了与丰田争夺销量世界第一的基础。由此看来,在开拓新兴国方面,先下手为强还果然是绝对的真理。然而,正因为存在铃木在中国遭遇的挫折,所以事实上我们也很难这样断言。

铃木在进驻中国的行动上也领先于其他日本汽车厂商,自1995年起通过2家合资企业在华启动本土化生产。当时中国的人均国内生产总值仅为600美元。

与印度同样,收入较低,但铃木的小型车当时在中国获得好评并被市场接受,在顶峰的2011年,年销售曾接近30万辆。但自2012年起销量开始减少,到2017年已下滑至10.5万辆,以致2018年发展到该公司决定撤出在中国的生产。

作为铃木在中国遭遇挫折的原因,被指出的是其与合资伙伴的关系恶化等各方面问题,但最主要原因似乎是与后来启动中国生产的对手在竞争中陷入落后。2001年中国人均GDP超过1000美元之后,铃木的竞争对手启动了中国生产。正是在这一时期,丰田、日产汽车和本田等大型日资车企开设了中国工厂,开始追赶领跑的铃木、大众和通用汽车。

铃木在华销量达到顶峰的2011年,中国人均GDP刚好突破5000美元。新车销售的平均价格2006年为7万元,但2011年超过11万元。

如今更是超过了14万元,消费者开始追求中大型车。以实力决胜负的日资巨头和大众通过投放高档轿车和SUV来应对,但“铃木品牌所追求的轻量化,小巧的品牌特质,并不能切中消费者在这一时期的实际需求”。如果不能紧跟新兴国的增长,投放与之相吻合的商品,占得先机的企业也将丧失优势。可以说这是领先进入市场的企业容易陷入的陷阱。

铃木预测印度的市场规模到2030年将达到1000万辆,该公司会长铃木修表示“为了确保50%的市场份额,将通过倒过来算的方法考虑计划”。印度仍以40万卢比左右的小型车为主流,但迟早将像中国一样追求多种多样的汽车。铃木希望将车型从现在的16个增加至30多个。

印度的人均GDP现在约为2000美元,但到2030年将超过5000美元。届时,铃木的先下手为强型战略的成败将再次受到考验。


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